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“专班制”如何打造地方“特种部队”

  作者:张国玉  编辑:纪海涛  来源:决策网时间:2021-06-21

2020年以来,“专班制”在各地悄然流行开来。不少地方纷纷设立各种“工作专班”,来推动地方重要工作。有的省份甚至在全省范围推行“工作专班”。

目前,“专班制”具体的运作模式仍在探索中。实践中也出现一些负面现象,比如“专班制”泛滥给基层增加了负担,与传统的“领导小组”“工作小组”“指挥部”等大同小异。事实上,“专班制”有着独特的运作模式,它的效用在于打造传统组织的“特种部队”,正确理解“专班制”有助于革新传统组织的弊端。

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传统组织常见的管理问题

为什么各地偏好“专班制”,而不是通过传统机构来推动地方重要工作?这意味着“专班制”有着不同于传统组织的内在特点、运行逻辑和独特优势。

专门设立推动某项重大项目和重要任务的临时性机构就是“工作专班”,而运用“工作专班”来推动重要工作的方式,就是“专班制”。“专班制”往往是各地主要领导直接推动的产物,旨在对传统组织的局限性进行变革和超越。

传统组织有三个特点:一分工,二层级,三流程。这三个特点叠加在一起,从而保证组织效率的实现。专业的人干专业的事。分工带来专业化的同时,也导致不同分工之间的协调问题。随着社会分工越来越细,组织形态也变得越来越复杂,管理层级的增多和分工的细化,带来的结果是分工的不科学、不明确和信息的不充分、运转的不流畅。

传统组织常见的管理问题有三类:一是过于强调分工导致技术至上。分工一旦走入极端,技术本身就会成为目标,追求的不再是组织之外的贡献。如果再加上不科学的考核和评价指标,容易把技术至上在组织内部规范化。一些组织成果转化难的根源即在于此,陷入了分工和技术的内部视角,看不到组织的本质和目的。

二是过于强调层级带来本位主义。一个部门一旦从组织整体分工出来,就天然地有分离和独立的倾向,主要表现为部门的本位主义,看问题办事情不是从组织整体和组织目的出发,而是从部门自身出发。这里固然有利益的因素,但习惯的影响和视野格局的狭小也是重要的原因。本位主义导致的结果是追求局部最优,忽略整体最优。但局部最优未必整体最优,反而可能损害整体最优,整体最优的前提下追求局部最优才是正确的选择。

三是过于强调流程导致流程导向。对流程负责而非结果负责,结果是流程对结果的目标替代。评价工作就是评价流程,流程合规结果合格。做工作当然要有流程,遵循流程可以使管理有预期、可控,但不能唯流程,忘记了工作结果和组织的目的。

这些现象和行为背离了组织创建发展的本质和目的,忽视了结果,忽视了为了谁的问题,导致传统组织难以从整体上去及时有效处置外部出现的新事物,抓住新机会。

重塑“分工、流程和层级”

解决传统组织技术至上、流程导向和本位主义这三个问题,不能就事论事,除了在组织改革、流程优化、加强培训等方面下功夫之外,最重要的是培养组织成员的整体视角,通过制度设计,使得组织成员尽可能看得见摸得着觉得到自己的责任、贡献和成果,这是对组织成员内在的激励,也是最持续的激励。

德鲁克在《公司的概念》中提到一个颇有启示的案例。说的是一家飞机制造厂,在战争早期士气低落,怠工、旷工和罢工经常发生。提高工资后,也没有带来任何改变;调整工作时间,改善交通状况,设立职工子弟托儿所等也都徒劳无功。最后,工厂发现工人们从未见过他们制造的飞机,不知道自己生产的零件被安装在哪个部位,也没人告诉他们这些零件对于整架飞机有多重要。于是,一架轰炸机被运来放在工厂的空地上展示,工人们受到邀请,带着妻子儿女坐上飞机参观。当他们看到自己生产的零件,听到机组人员解释这些零件的重要性后,低落的士气消失得无影无踪。工人们找到了他们在战争中的位置和作用,明白了自己对于国家、社会的责任和价值。

这个案例清楚地表明,组织成员的满足感取决于他们受到的重视程度,不是单调重复而是缺乏认可、意义。让组织成员看得见自己的最终成果,有助于推动组织成员走出分工、层级和流程的局限,拥有组织的整体视角和外部视角。“专班制”同样也基于这一目的。

“专班制”在分工、流程和层级三个方面超越和创新了传统组织,概括起来是“三个向外”。

一是分工向外,贴近外部任务建队伍和分工。“专班制”不是不要分工,而是要合理分工、有效分工。把干部从分散的职能部门集中到工作任务周围,有利于解决分工导致的流程过多、工作效率不高的弊端。

二是流程向外,各个流程人员齐头并进。“专班制”能够保证不同职能部门站在“一个战壕”观察情况、讨论问题、达成共识、协调进度,这样可以使得一项重点任务的各项工作能够同时推进、协同推进。

三是层级向外,不同层级一致对外。“专班制”打破了过去的条块分割和上下分割,打通了上一级职能部门和下一级政府的资源通道。如果说过去组织运行是“单兵种作战”,各自做各自的事。现在则形成真正的“集团军作战”,上下级政府和各个职能部门之间围绕共同目标共同行动。

传统的分工只负责工作任务的一个环节和一个部分,看不见自己的责任和成果。“专班制”让干部走上更高的平台,具备整体的视角,从而能够看得见摸得着自己的责任、贡献和成果,激发出自身干事创业的干劲和能力。

“专班制”负责人往往由领导班子成员担任,在协调和统筹流程进展方面容易形成合力和突破,发现问题很快解决,让大家见到成效。看得见改变,就容易推动形成干事创业的氛围。

更重要的是,“专班制”有助于培养一批拥有全局视野和组织整体观的未来领导者。传统组织内,在各个部门工作的人,往往容易成为专家,无法获得全面的经验,难以成为掌握全局的领导者。“专班制”能够为有热情和干劲的干部足够的展现空间。

“特种部队”的优势与局限

如果说传统组织是常规的“海陆空”部队,“专班制”则是具有现代军队特点的“特种部队”。

传统组织主要处理例行问题,“专班制”侧重解决例外问题。前者实施例行管理,遵循层级制原则,逐层管理;后者实施例外管理,由一个地区或组织的领导者直接掌握,具有更大的灵活机动性。

当然,传统组织和“专班制”二者之间也可以相互影响和推动。一方面,“专班制”人员在专班结束后回到传统组织,整体理念和全局思维带回去,影响和传统组织的人和事,推动传统组织的调整改革。另一方面,传统组织的人员进入到专班,就是实践层面对干部最直接最有效的培训,变革干部的理念和方式,推动干部成长。

虽然有利于快速培养未来的领导者,但“专班制”不可能完全替代传统组织的领导者培养功能,还要注意在传统组织的整体层面培养和选拔领导者。比如,乡镇、街道的基层干部也都是发现和挖掘未来领导者的重要来源。

另外,还可以把“专班制”的理念运用到传统组织,变革传统组织人员的理念和方式。比如,一个部门内部基层员工的工作轮换、中层干部的岗位交流和领导班子成员在不同单位和机关、基层之间的交流,尤为必要。通过岗位轮换和交流实现对整体形势的认知,提高全局思维能力,增强内在的动力。

“专班制”和传统组织是不同形式的互补,二者结合可以形成组织力量的强大合力。两类组织形式都是必要的,都是需要的,而且,需要注意二者的适用边界。使用传统组织解决例外问题,效果可能有限,因为例外问题往往带有创新性,这就需要“专班制”来解决,专班制是带有创新性特点的组织。

另一方面,“专班制”是带有临时性的组织,不能常态化,不能泛化。不能常态化意味着不能把专班常设,一个任务完成了,专班就相应撤销。不能泛化意味着不能一有问题就成立专班,认为专班可以解决所有问题,导致各个领域都成立专班。一旦常态化和泛化,就转换为传统组织,传统组织的技术至上、流程导向和本位主义等问题就会重演。

(作者为中共中央党校(国家行政学院)党的建设教研部教授。国家社会科学基金一般项目《习近平坚持和加强党的全面领导思想理论创新研究》(18BDJ029)阶段性成果。)

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