乡镇书记的“硬作风”

乡镇作为基层政府，普遍存在责权利不匹配，但它的事情是综合性的、全局性的。在这种情况下，乡镇有着独特的运行结构，值得分析解剖。

其中，“一把手”乡镇党委书记尤为重要。乡镇书记不仅需要丰富的基层经验，更需要娴熟的政治技巧、高超的动员手段、果断的行事风格，只有工作作风“过硬”才能独当一面。

乡镇更重要的是执行

某镇党政办主任说了一个故事：镇长喜欢打篮球，有一次跟邻镇干部约好到邻镇去打友好赛。镇长觉得这不是公对公的事情，就没有想到要跟书记沟通一下。党政办主任提醒了他，但他觉得没必要。

书记知道此事后，在例会上严肃批评了镇长没有组织纪律的行为，并说镇上“只有一个一把手”。这句话是否妥当值得商榷，但现实中却让镇长十分尴尬，也凸显了乡镇权力结构的特殊性。

我在江西一个乡镇访谈书记时，镇长三番两次跑过来汇报，说一个村的小组长想在扶贫项目中搞个名额，问书记怎么办。书记挥手说了几次，“这种事情你说了算”。这才算是书记授权给了镇长，否则镇长就不能自己做决定。

镇长是主持政府工作的“一把手”，地位和权力与其他干部有质的区别。镇长是正科级干部，进入了县域权力的核心圈，官阶、地位都比其他干部高。

但现实中，如果镇长遇事不跟书记沟通汇报，书记会认为镇长没有做好自己的角色，不仅越权，还有争权的味道。

乡镇更重要的是执行，需要领会上级的意图和坚定执行决定，有事多沟通、多汇报。一个乡镇不能有两个权力核心，否则这个乡镇就可能陷入权力斗争的泥潭，什么事都做不成。

所以现实中，尽管书记和镇长的级别都是正科级，但权力和地位相差很大。

执行必须政令畅通

“上面千条线，下面一根针”。乡镇更重要的是贯彻落实。政策执行部门与制定部门具有完全不同的权力属性。决策需要民主集中制，执行必须政令畅通。

制定部门可以有多重权力中枢，政策的制定过程就是利益博弈的过程。这样，制定政策虽然耗时较长，但是更符合多元利益的实际，使其在执行过程中较少受到阻碍。

政策执行部门则必须政令畅通，快速地将政策执行下去。这个过程中如果还有博弈，就会影响政策执行。政策执行部门的权力应该是集中化、一元化的。越到基层，政策的执行性越强，制定性越弱，权力的集中化程度就越强。

在具体工作上，虽然乡镇书记和班子其他成员有名义上的分工，但在面对驻村工作、中心工作时，乡镇干部都是一起干，专业性不那么强，分工也不那么明确。

在乡镇治理事务中，分不开哪是党务、哪是政府工作、哪是群团工作，许多工作都是一笼统、一麻袋，搅和在一起，需要党委负责统筹协调。乡镇工作的总体性和统合性，决定了权力行使也要具有总体性和统合性。

这种情况下，乡镇权力也就必然集中在书记手中。乡镇是一个整体，无论是政府的事情还是党委的事情，都得让书记知道。书记的秉性、擅长的事情不同，分配给镇长的事情就不同。

比如，某镇的书记擅长做具体实务，不习惯在办公室发号施令，他就把镇上党务、纪律及日常事务都交给镇长去管，自己去村里搞征地拆迁、搞小城镇建设、做群众工作或向上跑项目。另一个镇的书记则主要在办公室待着，把任务分配给镇长去执行，自己不插手具体事务。分工合作能提升执行效率。

另一镇的书记则把经济发展、招商引资的事务交给镇长去搞，自己统揽全局。

还有某镇书记在年初就让各个干部自己制订一年的工作任务，并叮嘱除非重大的、实在需要书记协调的事，一般不要打搅他，他要做的就是年终按计划考核镇干部、协调重大事务。

乡镇书记的权威性

书记不仅掌握了乡镇的人事权，还掌握了乡镇的财权和事权。一般来说，财权掌握在政府“一把手”的手中。但是，在乡镇，签字权力在书记手中。

垂直站所与乡镇的关系在制度上较为清晰，但在实践中却较为复杂。这些站所虽是上面的派出机构，但是它们又设在乡镇，许多工作需要乡镇层面的配合；它们的人财物权属于上级直属部门，但是权力行使又在乡镇范围内，乡镇有很多工作需要它们配合。

所以，乡镇不能直接给垂直站所下命令、分配事务。即便分配了，站所人员也可以敷衍，不完成、完成得不好，乡镇也拿它们没办法。

所以，垂直站所与乡镇的关系不是隶属关系，而是相互配合的关系。在乡镇，能够协调站所关系的人得满足两个条件：一是权威性，站所会考虑到权威关系而配合乡镇工作；二是长期交往中的私人或工作关系，乡镇的相关分管领导与相关站所交集多，关系较好。

具备前一个条件的是乡镇书记，他在县域政治中具有一定权威，跟县级领导、部门领导有一定关系，下面站所会给他面子。同时，虽然乡镇不掌握站所的官帽子和钱袋子，但乡镇有对站所一把手的人事建议权和考核参考权，如果乡镇书记坚决不愿意某人任自己所在乡镇站所的一把手，或者向上面反映他的问题，上面都会考虑书记的意见。

乡镇为了更好地开展工作，会把一些重要的站所一把手选为党委委员，或者给予站所一定的办公经费、年终福利等。鉴于此，站所对乡镇书记的工作动员会积极响应，由此也增强了乡镇书记的权力。

在这方面，乡镇长要逊色许多。就分管工作而言，主要是副书记、常务副镇长分管较为重要的部门，比如派出所、财政所等，他们与站所一把手的关系就会较近。乡镇长不分管具体工作，他跟主要站所长的关系可能还不如副书记。

归结起来，乡镇事务具有整体性，专业性不足，科层部门设置不完整、职能不强，权力运行更多的是权威性、协调性、配置性而不是法定性，这为具有总体性特征的党委书记的权力运行提供了基础。

基层工作需要“几把刷子”

担任过乡镇书记的人，彼此之间就像过去同年考上进士一样，因这种共同经历而有较强的身份认同。

譬如省厅某个副厅级干部与某个处级干部碰在一块，聊到后者当过乡镇书记，前者说“我也干过”，问“你什么时候干的”，后者说某年到某年，前者说“哎呀，您还是前辈啊！我××年才开始干呢”。二人话题投机，互生好感。

干过乡镇书记是一种具有强烈自豪感的资历，也是向上晋升重要的履历。但仅做过乡镇长却不是基层最好的履历，也不能引发较强的身份认同。

乡镇书记掌管着乡镇全方位事务，既要协调乡镇层级的利益关系，还要沟通村镇县关系。做过乡镇书记的人都有几把刷子，是全能型、复合型领导人才。

乡镇书记的工作除了要对接上面、向上跑资源外，主要就是做群众工作，将农村复杂的事情摆平，同时将乡镇一班子人马拧成一股力量为乡镇干活。农民和乡镇干部都不是文绉绉的人，乡镇书记跟他们打交道需要讲究策略。

乡镇是最基层的一线，上面各个部门的事情都得在这里贯彻下去。但是，乡镇一级责权利又最不匹配，乡镇干部事情很多、责任很大，而职权却很小。要把事情办好，乡镇干部就得在机制、手段、方式、方法上创新。

所以，经过乡镇书记岗位锻炼的人，在治理能力、群众工作、资源动员、关系协调上都是好手。

相较而言，一些部门领导长期管专业技术方面的事务，面比较窄，无论在视野、魄力上，还是在应付突发事件、群体性事件的能力上，都难与乡镇书记匹敌。

(作者为武汉大学社会学院教授)